Que se va, que se queda. La noticia del cierre de las operaciones de Glovo en Argentina impactó fuerte en un contexto ya de por sí convulsionado fruto de las nuevas restricciones impuestas a la compra de moneda extranjera.
Que una multinacional como la española, pionera en los servicios de delivery online, «levante campamento» sumó al desconcierto y el malestar general. Sin embargo, su freno al negocio local se explica por una dinámica propia de un mercado que fagocita a los rezagados y no tanto en una coyuntura que, aunque adversa, mostró importantes posibilidades de negocio para los servicios de envíos.
La vertiginosa expansión de estas plataformas se explica en una práctica habitual de las startups para escalar sus operaciones a nivel mundial. Conocida en la jerga como «Winner takes it all», donde varios jugadores ingresan de manera agresiva a un mercado para apoderarse de él pero sólo uno queda en pie.
Al tratarse de negocios por volumen, con baja rentabilidad por operación, no hay lugar para una multitud de competidores. Por el contrario, el equilibro termina decantando por no más de una o dos empresas en los países en los que operan.
En el caso de las startups, esta filosofía está ampliamente difundida. Uber no ha dejado mercado sin explorar y lo mismo ha ocurrido con WeWork, que abrió oficinas por todo el mundo. Estos son apenas dos ejemplos, que fueron replicados por infinidad de pequeñas firmas.
La disponibilidad de fondos frescos, producto del «dinero gratis» que posibilitan las bajas tasas de interés (aprovechado por los Venture Capital), llevó a estas empresas a contar con muchísimo cash para crecer, a costa de acumular cuantiosas pérdidas en pos de dominar cada punto del planeta y, recién ahí, lograr el break-even o «punto de equilibrio»; es decir, empezar a dar ganancias.
El problema es, sin embargo, su alta volatilidad: así como se abren mercados, se pueden cerrar en un santiamén.
Solo en lo que va de 2020, Lime, Movo, Glovo Go y Grin cerraron sus operaciones en Buenos Aires y en otros mercados de América Latina, en medio de reportes que alertan sobre las dificultades que tiene la industria de alquiler de monopatines para obtener ganancias. Esto, desde ya, se intensificó con la pandemia de coronavirus.
En la mayoría de estos casos, la decisión estuvo atada a priorizar aquellos mercados en los que esta variante de movilidad está más instalada y, por ende, la demanda tenderá a ser más robusta.
En el caso de, Glovo cerró sus operaciones en Uruguay, Puerto Rico, Turquía y Egipto a principios de año y este miércoles vendió el resto de sus operaciones latinoamericanas a Delivery Hero, el holding europeo que tiene bajo su paraguas a PedidosYa, por u$s200 millones.
Oscar Pierre, CEO de Glovo
Oscar Pierre, CEO de Glovo
El acuerdo entre ambas empresas abarca a todos los mercados en los que opera la empresa de las «mochilas amarillas»: Argentina, Perú, Ecuador, Panamá, Costa Rica, Honduras, Guatemala y República Dominicana.
Delivery Hero ya está presente en Argentina, Panamá y República Dominicana. En esos mercados, anunciaron, la transición «se llevará a cabo de inmediato». De esa manera pasarán a absorber a locales y riders asociados a la plataforma española.
Glovo, por su parte, se quita «lastre» y pasa a concentrar sus esfuerzos en aquellos mercados en donde sí posee una posición dominante. Sin embargo, estos movimientos generán un gran interrogante: ¿Hay futuro para aquellos que apuesten a un esquema del tipo «el ganador se lo lleva todo»?
Movimientos recurrentes
La noticia sobre el cierre de las operaciones de Glovo llegó meses después de que la firma cerrara su última ronda de inversión de u$s150 millones liderada por Mubadala, el fondo soberano de Abu Dhabi. Con este monto, no solo alcanzó el status de unicornio, sino que ahora tiene más presión para arrojar ganancias en el mediano plazo, lo que aceleró su proceso de reestructuración.
En America Latina, su operación fue quedando cada vez más rezagada respecto de su competencia, Rappi y PedidosYa, que en 2020 avanzaron fuerte con el concepto de «superapp», que apunta a englobar todo tipo de servicios dentro de una misma app.
En diálogo con iProUP, Leandro Malandrini, VP of Product Management de la empresa uruguaya, subrayó días atrás el ‘core’ sobre el que se mueven: «Dentro de lo que es ‘Quick commerce’, trabajamos sobre dos pilares: conveniencia y eficiencia: entregamos todo lo que sea, de una forma que sea conveniente y eficiente y en intervalos menores a una hora. Hoy el promedio es de 20 y 25 minutos, con zonas en donde baja a 10 o 15 minutos».
De esta manera, PedidosYa avanzó en la implementación de nuevas soluciones: más opciones de servicios courier, una billetera virtual (que permitirá pagar dentro y fuera de la app) y hasta una red de dark stores, entre otras iniciativas.
Rappi, que va camino a convertirse en el primer unicornio de su país, presentó su pata de entretenimiento, que se suma al delivery urbano. En diálogo con iProUP, Juan Sebastián Ruales, director Global del flamante vertical Rappi Entertainment, explicó: «En América Latina hay potencial para construir un ‘WeChat’ para esta parte del mundo, ¿por qué no puede ser Rappi el que lo haga?».
Con una región que va camino a las 500 millones de conexiones móviles para 2025, hay consenso en señalar el primero en llegar, se queda con casi todo, por lo que los colombianos buscaron «marcarle la cancha» a la competencia.
Por ello, sumaron eventos en vivo dentro de la app, streaming de música, tutoriales y hasta un shopping virtual.
La empresa ya lo había adelantado a iProUP en noviembre pasado: consolidada su operación en la región, ahora apunta a que el 70% de la interacción móvil de las personas pase por su plataforma.
«No somos sólo una app de restaurantes. Queremos estar presentes en todos los quehaceres de la vida cotidiana de cada usuario. Desde una simple transacción bancaria o un mínimo requerimiento hasta cuestiones vinculadas con el auto, viajes o temas universitarios», señaló a iProUP Carlos Correa, director de nuevos negocios de Rappi.
Saturación y números en rojo
A la hora de hablar del «winner takes it all», el mayor exponente es, sin dudas, WeWork. La startup fundada por Adam Neumann gozó de un gigantesco fondeo capitaneado por Softbank, lo que le permitió aterrizar en múltiples mercados y abrir nuevas unidades de negocios ligadas al rubro inmobiliario. Aun así, tuvo que ser rescatada para evitar la bancarrota.
Para Gustavo Neffa, director de Research for Traders, esta compañía es uno de los grandes exponentes de un modelo «que funciona en base a una muy fuerte inyección de cash y -si y solo si- cuando la expansión exitosa».
Añade que «cometió varios errores, como el de haber crecido demasiado rápido en base a deudas o bien con clientes cuyas tarifas están financiadas o bonificadas, sin ganar plata. Y todo eso se siente cuando tenés que pagar la fiesta de esa expansión».
Según Neffa, el problema es que estas empresas operan en modelos de negocios en los que se apuesta a «quemar dinero» para expandirse de forma acelerada. Pero luego el costo de ese dinero aumenta -porque suben las tasas en el mundo- y quedan todas «patas para arriba» y muy complicadas.
El inconveniente termina siendo el mismo: generar ingresos suficientes para satisfacer a los inversionistas que apostaron cifras millonarias y exigen un rendimiento acorde al riesgo.
El daño colateral de estas prácticas son la pérdida de miles de puestos de trabajo y un impacto aún más negativo en la llamada «gig economy»: trabajadores que dependen de estas apps para y que carecen de regulaciones mínimas que permitan proteger sus ingresos. App que se apaga, no factura.
Regulación, otro escollo
Otro gran escollo para muchas de estas startups es la regulación. Su frenética expansión choca en muchos casos con legislaciones vigentes o la inexistencia de ellas, lo que lleva a las autoridades locales a encarar la promulgación de regulaciones.
Fruto de la expansión de Uber y otros servicios similares, en Perú se creó una categoría diferente conocida como «Taxi por Aplicativo» que reconoce la existencia de los taxis de calle y de los vehículos privados y sus diferencias. En tanto, en Brasil se reguló el servicio de transporte privado intermediado por plataformas (TPIP) en 2018 luego de dos años de discusiones.
En Argentina, Uber sigue operando. Incluso volvió a aceptar tarjetas luego de que un fallo prohibiera durante años a la empresa ofrecer esa opción de pago en Argentina.
Lo mismo ocurrió con los monopatines, que obligaron a las ciudades a regular su uso en las calles, y delivery, con medidas que fueron desde la debida identificación de estos trabajadores (indumentaria, seguridad para sus vehículos) al debate sobre el rol de su trabajo autónomo.
Así, no es casual que se hable una y otra vez de una «burbuja 4.0». De la mano de un crecimiento desmedido a costa de quemar «cash» y chocar con regulaciones que van en la vía opuesta al espíritu de sus negocios, muchas empresas empiezan a achicar operaciones, abandonando países en pos de lograr una lejana «estabilidad económica».
Lo que sí es seguro que el «winner takes it all» es un camino de ida, por la cornisa, y va dejando a muchas compañías al borde de la bancarrota.
Iprofesional